Månadens forskarspaning: Hållbarhetsrollen i förändring
Från eldsjäl till strategisk förändringskraft – hur behöver hållbarhetsrollen utvecklas för att skapa verklig förändring? I oktober månads forskarspaning delar Pernilla Gluch, professor vid Chalmers, insikter från sin forskning om hållbarhetsprofessionellas arbete och de organisatoriska förutsättningar som krävs för att hållbarhet ska bli en naturlig del av bygg- och fastighetssektorns affär och verksamhet.
Bygg- och fastighetssektorns hållbarhetsomställning ställer allt större krav på de yrkespersoner som förväntas omsätta övergripande hållbarhetsmål i praktisk handling. Hållbarhetschefer, miljöansvariga och KMA-samordnare beskrivs ofta som förändringsledare och eldsjälar med ett starkt personligt engagemang. Deras arbete omfattar samtidigt en växande mängd frågor, berör flera organisatoriska nivåer och många olika samarbetsytor. De förväntas vara både specialister och generalister samt arbeta såväl strategiskt som operativt.
I över 20 år så har jag haft förmånen att fått följa personer i olika hållbarhetsroller i min forskning och funnit att hållbarhetsprofessionella ofta verkar i roller som präglas av otydliga förväntningar, motstridiga krav, begränsade mandat och organisatorisk tröghet. De riskerar att placeras i ”imaginära stuprör”, vid sidan av centrala besluts- och affärsutvecklingsprocesser. Därmed uppstår ett grundläggande dilemma: organisationerna är beroende av deras kompetens och drivkraft, men ger dem inte alltid de förutsättningar som krävs för att åstadkomma långsiktig och genomgripande förändring.
En central utmaning är att hållbarhetsprofessionella behöver navigera mellan fyra institutionella logiker: miljö och ekologi, projekt, affär samt styrning. Logikerna bygger på olika värderingar, mål, legitimitetsgrunder och arbetssätt. Medan miljölogiken betonar expertkunskap och lösning av miljöproblem, fokuserar projektlogiken på genomförande, affärslogiken på lönsamhet och styrningslogiken på kravuppfyllelse. Att verka framgångsrikt kräver därför mer än hållbarhetskompetens. Det kräver förmåga att förstå, kombinera och växla mellan logiker beroende på situation. I en studie tillsammans med Stina Hellsvik visar vi att sådana kombinationer formar tre typer av arbete: det otacksamma arbetet, det givande samarbetet och det visionära utvecklingsarbetet. Hållbarhetsrollen kan således variera från att reaktivt kontrollera, påminna och täcka upp för brister till att bidra med expertkunskap, skapa gemensamma lösningar och formulera framtida mål. För att navigera mellan kontrollant, expert och strateg krävs ett ledarskap och förhållningssätt som präglas av engagemang, envishet, mod och uthållighet men också av problemlösning och anpassning. Hållbarhetsrollen är såldes ett kreativt arbete där olika dimensioner behöver balanseras i samarbete med andra, det är dock inte inte alltid den bild som andra yrkesroller har av den då de hållbarhetsprofessionella ofta ses som en kontrollant eller expert. Att lyfta fram hållbarhetsrollen som ett kreativt yrke skulle lyfta fram och öppna upp för andra samarbeten och ingångar för de hållbarhetsansvariga, t ex skulle de kunna verka som en kraft i hur affären skapas så att den till fullo stödjer en hållbar utveckling.
Hållbarhetsarbete är inte ett fåmansjobb. Det förutsätter att ansvar fördelas mellan flera yrkesgrupper och organisatoriska nivåer. Många hållbarhetsansvariga jag mött utrycker dock en organisatorisk ensamhet. Min och Stinas forskning visar också att otydliga ansvarsgränser leder till att hållbarhetsprofessionella tar över uppgifter som egentligen borde utföras av andra. Rollen tenderar därmed att ”svälla” utöver tillgängliga mandat och resurser. Att bära ansvar utan formell beslutskraft skapar stress och känslor av otillräcklighet, medan det omfattande gränsarbetet gör att miljöarbetet riskerar att bli reaktivt snarare än förebyggande. Ett viktigt utvecklingsbehov är därför att skapa ett delat ansvar för hållbarhetsarbetet, att demokratisera det, och därmed göra navigeringsförmågan mellan logiker till en organisatorisk förmåga, snarare än en individuell. Organisationer behöver kartlägga vilka logiker som dominerar i olika situationer och skapa arenor där målkonflikter kan synliggöras och hanteras och därmed också identifiera var ansvar och mandat finns. I annat fall finns en risk att förmågan att förena miljö-, projekt- och affärsperspektiv fortsätter att vila på enskilda individer.
Det finns en önskan bland företag i byggsektorn att kunna göra hållbarhet till en affär och också en förhoppning att det skulle påskynda hållbarhetsarbetet. Den forskning jag gjort visar dock att affärslogiken ofta är underutvecklad i hållbarhetsarbetet. Många hållbarhetschefer saknar mandat, erfarenhet eller språk för att aktivt delta i utvecklingen av affärsmodeller. Många uttrycker osäkerhet inför hur hållbarhetsvärden konkret kan integreras i affärsmodellsdesign.
Detta pekar mot en avgörande framtidsfråga: ska hållbarhet fortsätta att vara ett komplement till den befintliga affären, eller bli en utgångspunkt för hur värde skapas, levereras och fångas? För att åstadkomma det senare behöver hållbarhetsprofessionella inkluderas tidigare och mer systematiskt i strategi- och affärsutvecklingsprocesser. Samtidigt behöver deras kompetens inom ekonomi, finansiering, kontraktsrelationer och affärsmodellsutveckling stärkas så att bidraget inte får motsatt effekt. Framtida forskning bör närmare undersöka hur hållbarhetsvärden kan översättas till kundvärde, riskhantering, innovationsförmåga och långsiktig konkurrenskraft utan att reduceras till enbart ekonomiska mått.
Fokus behöver också flyttas till vad som möjliggör eller begränsar hållbarhetsansvarigas, och i förlängningen hela företagets, hållbarhetsarbete. Ett centralt utvecklingsbehov är därför att inte bara stärka hållbarhetsrollen, utan även granska dess egen hållbarhet. En särskilt viktig fråga gäller samspelet mellan individuellt ledarskap och organisatorisk förändringskapacitet. Hållbarhetsomställningen kan inte vara beroende av enskilda eldsjälars mod, uthållighet, envishet och engagemang och det kan inte enbart handla om att lösa problem och anpassa arbetet till andras arbete. Nästa steg behöver därför vara att utveckla organisationer där hållbarhetsansvar är fullt integrerat i ledning, affärsutveckling och projektgenomförande. Organisationer behöver tydliggöra mandat, ansvar och beslutsvägar samt skilja mellan värdeskapande samarbete och onödigt kompensationsarbete. Hållbarhetsansvariga bör inte fungera som organisatoriska buffertar för bristande kunskap, otydliga krav eller svagt ansvarstagande i andra delar av verksamheten.
En avgörande framtidsfråga är således inte om byggsektorn behöver hållbarhetsprofessionella, utan hur deras kunskap, kreativitet och förändringskraft kan bli en integrerad del av sektorns sätt att organisera, leda och utveckla sin kärnverksamhet och affärsmodeller.
Om ni vill läsa mer om min forskning så hittar ni det här: Pernilla Gluch
Jag vill också tipsa om Stina Hellsviks avhandling på ämnet: Stina Hellsviks avhandling
